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LIDERAR CUANDO UD. NO ES EL JEFE

¿Dónde está la cadena de mando cuando se la necesita?. Si usted es como la mayoría de los
gerentes, habitualmente se encontrará en situaciones en las que tiene la responsabilidad, pero
no la autoridad, para que su grupo realice la tarea encomendada. Quizá, está al frente de un
equipo interfuncional, cuyos miembros no dependen directamente de usted, o tal vez sea
responsable de un conjunto de proveedores externos. O posiblemente tenga autoridad nominal,
pero sus empleados -apasionados vendedores muy jóvenes, por ejemplo- respondan a sus
directivas del mismo modo en que un gato responde a la orden de “Acuéstate”. En estos casos,
impartir órdenes directas es parte del problema, no de la solución.
Como dice Peter Drucker: “Hay que aprender a manejar situaciones en las que no tenemos la
autoridad total, en las que no somos controlados ni controlamos”. ¿Es posible? Varios estudiantes
de liderazgo bosquejaron algunos enfoques diseñados para manejar situaciones de este tipo. El
especialista en negociación de Harvard, Roger Fisher, y su colega Alan Sharp, denominaron a este
modelo “liderazgo lateral”, o “liderar desde el costado”. Jay A. Conger, director del Instituto
de Liderazgo de la Escuela de Liderazgo de la Universidad de California del Sur, es partidario del
término “management mediante la persuasión”, y señala que la mayoría de los gerentes
eficaces que observó durante la tareas de investigación y consultoría, en realidad “preferían no
impartir directivas”.

Estos son enfoques muy útiles para cualquiera, sea jefe o no:

Quién es usted

Todos estamos familiarizados con el líder innato, o carismático. Pero quien aspira a convertirse
en líder no necesita carisma, sino virtudes como la dedicación al trabajo y la integridad. Según
la percepción de sus colegas, pregunta Conger, ¿usted siempre hizo lo que dijo que haría? ¿Piensan
en usted como en “alguien que siempre dice la verdad y admite sus errores”?. Estas
características no lo convertirán en líder, pero, si le faltan, seguramente lo eliminarán de
la contienda.

Lo que usted sabe
Usted conoce bien la escena: la reunión llegó a un punto muerto, el resultado es incierto y, de
pronto, uno de los participantes presenta hechos o perspectivas nuevas y significativas. ¡Bingo! Su
intervención se lleva los honores del día. A veces, quien aportó la información es más inteligente o
experimentado que los demás participantes. Pero, con mucha frecuencia, sucede que ha “hecho
los deberes” y sabe cosas que los demás ignoran. Es raro que una persona que
constantemente carece de información sea reconocida como líder por un grupo.

Cómo interactúa con la gente
¿Suele decirle a la gente qué hacer? En este caso, si usted no está realmente a cargo, las
posibilidades de que consiga cooperación son mínimas: sus colegas pueden rechazar sus
instrucciones precisamente porque no les gusta que alguien que no es su jefe les diga qué hacer.
Fisher y Sharp sugieren, en cambio, que usted formule preguntas para recibir las opiniones de los
demás, que ofrezca sus ideas como parte de la solución y que haga algo que proporcione un
modelo o indique qué le gustaría que ocurriera. Si usted defiende una iniciativa de reducción de
costos, por ejemplo, investigue durante algún tiempo un ítem en particular, y después proponga
formas para reducirlo.

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